About Fabien Lucron

Après 15 ans passés dans des postes de management opérationnels dédiés à l’efficacité commerciale dans de grands groupes, j’ai décidé de consacrer ma carrière à l’efficacité de la rémunération variable dans les entreprises de toutes tailles au travers de 2 offres distinctes : Comment-remunerer.com pour les PME et Primeum pour une offre sur mesure dédiée à la stratégie des ETI et grands groupes.

L’avenir du métier de commercial : vers une fonction 3.0 !

« La France manque de plus de 200.000 commerciaux. On pourrait créer plus de 200.000 postes. Mais les écoles ne forment pas assez de commerciaux, c’est-à-dire que les filières ne sont pas assez valorisées. », Jacques Cosnefroy, Délégué Général de la Fédération de la Vente Directe – Article rtl.fr

(suite…)

Par | 10 avril 2018|

Stratégie omnicanale : quels outils privilégier ?

Stratégie omnicanale« Nous assistons à un phénomène de convergence entre l’avant-vente et l’après-vente. Ce phénomène est directement lié à l’omnicanalité et à la notion de parcours client. », Fabien Comtet, Président et fondateur de Kestio (Société de conseil et formation en efficacité commerciale, Expérience client, CRM et Digital) – Article actionco.fr

Face au potentiel commercial que représente la multiplication des canaux d’informations, il est impossible de ne pas réfléchir à la mise en place d’une stratégie omnicanale. Aujourd’hui, la relation commerciale est totalement repensée et le client, notamment par son empreinte numérique, tient un rôle clé permettant ainsi l’exploitation de ses données individuelles.

Comment utiliser les informations semées par les clients pour optimiser votre stratégie commerciale ? En 2018, de nouveaux outils vous permettent de comprendre, de retracer le parcours du client voire même d’anticiper ses futurs achats en analysant les différents canaux d’informations utilisés.

Comment recueillir et analyser toutes les informations clients sans en perdre une miette ? Dans cet article, retour sur les derniers outils technologiques en mesure d’optimiser les relations clients omnicanales.

1) Une stratégie omnicanale efficace repose sur la traçabilité et l’identification précise des leads

« Le client est autonome ; il se renseigne, compare, se déplace dans les points de vente avec son smartphone pour recouper les informations qu’il glane sur un produit, tout cela dépasse le cadre du simple CRM. », Nessim Makhloufi, Directeur commercial France des solutions Hybris au sein de SAP – Article actionco.fr

L’importance de distinguer chaque canal de vente et le niveau d’intervention de chacun

La réussite du déploiement d’une stratégie omnicanale va reposer sur deux éléments importants : la traçabilité des informations et le traitement de ces informations. Tout d’abord, dans un monde de plus en plus connecté, une entreprise qui ne se voudrait pas omnicanale serait purement et simplement disqualifiée dans la course aux nouveaux marchés et aux nouveaux clients.

Ensuite, il est important de s’attacher à la source de l’information, quelle est son origine ? Par quel canal est-elle arrivée jusqu’à un salarié ? L’idée est de chercher à déterminer finement la source de l’information afin de savoir comment sera attribuée la performance commerciale résultant de cette information. Qui est allé chercher le lead ? Qui a réussi à transformer le lead commercial en contrat de vente ? Par quel canal le salarié est-il passé pour recueillir et transformer l’information ?

Face à la multiplication des sources d’informations, les organisations sont dans l’obligation de prendre des décisions managériales fortes afin de savoir comment attribuer efficacement et équitablement les rémunérations variables des salariés. Le but est de rémunérer à sa juste valeur chaque action intervenant dans la chaîne de réalisation d’une vente. Prenons l’exemple où le market gère un lead, puis une plateforme téléphonique prend le relai et répond au client, ensuite un commercial itinérant se rend chez le client pour qualifier en personne le besoin, ce dernier renouvelle une demande par mail, traitée de nouveau par la plateforme téléphonique, enfin, le commercial itinérant retourne chez le client pour terminer la vente et closer le deal. Dans cette situation, comment attribuer une rémunération variable juste et équitable à chacun des intervenants lors de cette vente ? Sans une réelle stratégie en termes de traçabilité des informations et des actions menées par chaque salarié, il sera impossible de réussir à distribuer une rémunération variable cohérente.

Ainsi, pour éviter de payer deux voire trois fois le même acte commercial débouchant sur une seule et même performance commerciale, l’identification des sources d’informations et la délimitation du champ d’action précis de chacun est indispensable. Rétribuer plusieurs fois, plusieurs salariés pour la conclusion d’un seul et même acte de vente n’est pas source de performance économique pour l’entreprise, bien au contraire. Pour éviter ces écueils, il est très important de tracer la provenance de chaque lead, sa trajectoire dans le processus de vente et surtout d’identifier les personnes à récompenser en fonction de leur réel degré d’intervention.

2) Les nouveaux outils dédiés à l’omnicanal : CRM/BI, solution intégrée et Data Management Platfrom

« La vocation même du CRM, c’est de centraliser toutes les informations liées à la relation commerciale avec le client. Dès lors, il faut déjà commencer par explorer tous les volets du CRM pour faire le point sur les informations qui peuvent être utiles au directeur commercial. », Florent Ribaut, Business manager CRM & BI chez eFrontech – Article actionco.fr

Optimisez votre CRM actuel et les données déjà disponibles

Lors de la mise en place d’une stratégie omnicanale, il est important de réaliser un audit de votre système d’informations actuel et de mesurer son efficacité. En effet, souvent sous-exploités, les CRM fonctionnels déjà en place ne livrent pas toutes leurs possibilités dans la mesure où les données qu’ils renferment ne sont pas optimisées. Ainsi, avant d’opter pour l’implémentation de nouvelles solutions coûteuses et complexes, vérifiez d’abord si votre CRM déjà en fonction est utilisé de manière optimum.

Le CRM a pour but de centraliser l’ensemble des informations inhérentes à la relation avec le client. De ce fait, l’exploration approfondie de tous ses volets est indispensable au directeur commercial qui souhaite tirer le meilleur profit de chaque lead enregistré par le CRM. La majorité des stratégies commerciales dépendent des informations recueillies en front-office et se basent uniquement sur un taux de commandes reçues, un chiffre d’affaires global ou encore un volume de vente. Ces informations brutes sont nécessaires à la prise de décision, mais doivent s’inscrire dans le recueil d’informations plus fines et précises sur le comportement d’achat des clients, pour être totalement efficaces.

L’une des forces de la stratégie omnicanale est donc de décloisonner la chaîne de relation commerciale. De la sorte, faire travailler ensemble l’avant-vente et l’après-vente permet de faire converger les informations et de les optimiser afin de favoriser les ventes. Les clients ont la possibilité d’utiliser de multiples canaux d’achat et sèment derrière eux des traces numériques non négligeables, qui obligent les entreprises à repenser la notion de parcours client. Ce dernier devient plus complexe et s’inscrit dans une démarche d’interconnexion avec de multiples canaux, ainsi, les différentes équipes commerciales doivent elles aussi travailler en interconnexion pour appréhender le comportement client dans son ensemble.

La fonction commerciale doit être aujourd’hui capable d’identifier les canaux de vente plébiscités par les clients afin d’optimiser son efficacité. L’expérience client omnicanale regroupe ainsi des données provenant d’internet, des différentes applications web, mais également des services clients, après-vente ou encore des points de vente physique. Le recueil et la mise en parallèle de ces données permettent de donner le cap à suivre en termes d’efficacité commerciale.

Solutions BI, intégrée et interopérable

Plusieurs éditeurs de logiciels proposent des solutions de traitement de données à destination des commerciaux. Intégration d’un nouveau CRM, solutions de pilotage et de business intelligence ou encore intégration de nouvelles briques fonctionnelles à un CRM déjà en fonction, etc., nécessiteront un investissement financier et organisationnel important de la part de l’entreprise. En outre, l’implémentation de nouvelles solutions intégrées nécessitera une refonte des pratiques en place, une analyse des données déjà présentes dans le système et enfin une formation de chaque utilisateur. « Ce projet doit fédérer les énergies du DSI, du CDO, du CEO et du directeur commercial. Chez SAP, nous proposons une suite intégrée qui, une fois déployée, sait réconcilier l’ensemble des données » indique Nessim Makhloufi, directeur commercial France des solutions Hybris au sein de SAP dans un article actionco.fr. De ce fait, de multiples outils applicatifs, tels que les CRM, ERP, supply chain ou encore l’e-commerce devront être pris en considération dans la mise en place d’une nouvelle solution, intégrée ou interopérable.

Selon Florent Ribaut, Business manager CRM & BI chez eFrontech, une solution efficace doit réussir à mettre en exergue les indicateurs clés qui donneront au directeur commercial la possibilité de prendre des décisions stratégiques, notamment « par le biais de tableaux de pilotage très graphiques, d’obtenir une vision synthétique des performances de chaque canal, afin d’aligner les forces de vente vers un même objectif global » (source : actionco.fr). Les solutions, Microsoft Dynamics, Salesforce ou encore Oracle, permettent ainsi au directeur commercial d’appréhender précisément l’équilibre entre les différents canaux d’informations, la segmentation des actions commerciales pour un ROI optimal tout en disposant d’informations business en temps réel afin de piloter les forces de ventes de manière dynamique.

DMP ou Data Management Platform : l’outil omnicanal du futur ?

La DMP, ou Data Management Platform, est un outil capable de collecter toutes les données laissées par des clients, indépendamment du canal et du support de diffusion. La DMP regroupe ainsi les informations clients collectées sur des sites internet, des applications pour smartphone, des cookies provenant de sites mobiles, etc. Elle permet de tracer le client quel que soit le canal choisi lorsque ce dernier entre en interaction avec une marque.

La DMP fonctionne comme une « clé de réconciliation ». De cette manière, elle propose une vision synthétique des interactions du client avec une marque en rapprochant différents moyens d’identification. Ainsi, la DMP reconnaît un client grâce à son identifiant sur une application ; son adresse e-mail, notamment si celui-ci est abonné à une newsletter ; ou encore grâce à un scan de QR code via son téléphone. La DMP permet de connaître le client de manière plus globale et plus précise, par conséquent, adapter les offres commerciales et l’expérience consommateur à chaque utilisateur est facilitée. Dans cette configuration, le taux de conversion de prospects en clients est sensiblement amélioré. Plusieurs sociétés se sont spécialisées dans le développement de DMP, parmi elles, Eulerian, Weborama ou encore Axciom.

La mise en place de la DMP nécessite un investissement financier pouvant aller de 100 000 à plus d’1 million d’euros, pour les projets alliant DMP et CRM permettant une remontée en temps réel des données. Mais rassurez-vous, d’autres solutions intégrées CRM/BI, plus abordables, vous permettront de vous lancer pleinement dans l’omnicanal !

Par | 16 mars 2018|

Egalité des salaires femmes-hommes, comment la rémunération variable peut y contribuer ?

Selon le site francetvinfo.fr, à partir du vendredi 3 novembre 2017, à 11h44, les femmes ont travaillé « bénévolement ». Elles restent en moyenne payées 15,8% de moins que les hommes, travaillant ainsi « gratuitement » pendant 39 jours ouvrés sur l’année ! Qu’en est-il de l’égalité des salaires femmes-hommes ? (suite…)

Par | 6 mars 2018|

Rémunération variable : quels indicateurs choisir pour rémunérer les fonctions supports ?

« Historiquement, la rémunération variable concerne principalement les équipes commerciales. Depuis quelques années, elle tend à s’étendre à l’ensemble des métiers de l’entreprise. Ainsi, la fonction marketing peut être motivée par des incentives sur les résultats d’une campagne. Dans la finance, elle concernera en particulier les salariés en charge du recouvrement ou les Credit Managers. On peut aussi accorder des primes de productivité dans les services logistiques. », Fabien Lucron, Directeur du Développement du cabinet Primeum.

La rémunération variable est devenue un enjeu de recrutement et de fidélisation des salariés français. En 2018, de plus en plus d’entreprises proposent un système de rémunération variable à leurs collaborateurs, tous services et toutes fonctions confondus. Aujourd’hui, proposer un package de rémunération comportant une partie fixe et un variable n’est plus réservé exclusivement à la population commerciale. Les départements RH, Marketing, Finance ou encore Logistique n’hésitent plus à rémunérer leurs salariés en proposant un dispositif de rémunération variable adapté à chaque fonction.

Comment choisir les bons éléments à objectiver pour les différentes fonctions de l’entreprise ? Quels indicateurs clés de performance choisir pour motiver et inciter les fonctions supports à donner le meilleur d’elles-mêmes ?

Dans cet article, une proposition non exhaustive de KPI (key performance indicators) intéressants pour les fonctions RH, Marketing, Finance et Logistique !

1) RH : recrutement, formation et gestion des effectifs

La fonction RH connaît une véritable mutation et tient un rôle central dans la mise en place de la stratégie d’entreprise. Ainsi, il est important d’incentiver les professionnels RH en fonction de leur périmètre et notamment des nouveaux enjeux soulevés par la fonction, le bien-être au travail ou encore la prévention des risques psycho-sociaux.

Au sein du service RH, l’idée est de mettre en place des primes orientées vers la qualité d’exécution des tâches. Lorsque l’on prime la qualité, on s’attache à incentiver les salariés sur des critères indiquant factuellement le niveau de qualité produite. De ce fait, ces indices peuvent être quantitatifs ou qualitatifs et s’inscrivent sur une feuille de route amenant vers plus de performance. Mesurer quantitativement des indicateurs RH permet de récompenser directement la qualité du travail accompli.

Parmi les missions stratégiques inhérentes aux RH, on retrouve le recrutement, la formation ou encore la GPEC, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Comment réussir à objectiver les professionnels RH au regard de ces 3 domaines clés du secteur ? Ci-dessous une liste de KPIs RH pouvant permettre de mesurer la performance des salariés tout en les motivant davantage.

Recrutement

– le nombre de recrutements réalisés sur une période donnée

– le taux de maintien dans l’entreprise au bout d’un an

– le nombre de candidatures obtenues par le biais d’un programme éventuel de cooptation

– le nombre de candidatures spontanées

Gestion des effectifs

– le turn-over général de l’entreprise

– le bien-être dans l’entreprise, qui se mesure notamment par le biais d’enquêtes de satisfaction interne

– la qualité de traitement de la paie : nombre de réclamations

– le taux d’absentéisme

La formation des salariés

– le nombre moyen d’heures de formation par salarié par catégorie

– le taux d’accès à la formation

– le pourcentage de salariés n’ayant pas bénéficié d’actions de formation depuis au moins 2 ans

– le nombre de salariés ayant suivi une formation certifiante

le taux de réussite des collaborateurs à l’examen de contrôle de fin de formation, etc…

2) Marketing : des KPIs autour de l’optimisation des données

La fonction marketing prend de plus en plus d’importance dans le fonctionnement de l’entreprise. L’essor du digital a révolutionné les méthodes de travail des professionnels du marketing, qui sont devenus aujourd’hui des experts du digital et de la conception d’offres destinées au marché internet.

Aujourd’hui, le service marketing travaille étroitement avec le service commercial et lui apporte une expertise sur la gestion et l’optimisation de données clients. Les spécialistes marketing travaillent des éléments chiffrés pour comprendre et prédire ainsi les futurs comportements d’achat des consommateurs, notamment sur internet. Comment mesurer la performance des actions marketing ? Ci-dessous, une liste d’indicateurs clés de performance permettant d’évaluer l’efficacité d’une stratégie marketing et de mesurer son ROI.

Leads et Trafic générés

– le nombre de leads entrants en fonction du canal

– le nombre de visiteurs sur un site commercial, sur un réseau social, etc…

– le nombre de leads générés par chaque outil marketing (offre publicitaire, campagne internet, etc…)

– le nombre de clics générés par des call-to-action

– le nombre de leads commerciaux qualifiés, par canal et par mois

– le taux de transformation des leads commerciaux qualifiés en deals effectifs

3) Finance et Comptabilité : contrôle budgétaire et rentabilité financière

« Les consolideurs, les contrôleurs de gestion industriels, ainsi que les comptables bilingues maîtrisant un ERP et disposant de connaissances pointues en matière de normes fiscales internationales, disposent de marges de manœuvre significatives lorsqu’il s’agit de négocier leur rémunération compte tenu de leur expertise technique, peu abondante sur le marché de l’emploi. », indique Jérôme Jouanneau-Courville, Directeur au sein du cabinet de recrutement Norman Alex dans un article optionfinance.fr. Ainsi, la rémunération variable est aujourd’hui proposée à de nombreuses fonctions finance et comptabilité en entreprise.

Autrefois réservé aux profils de DAF et de managers, désormais contrôleurs financier, comptables et contrôleurs de gestion peuvent bénéficier d’un système de rémunération variable sur mesure. De ce fait, on observe la mise en place d’indicateurs clés de performance spécialement conçus pour la fonction finance et comptabilité. Produire un rapport de pilotage pour une date et une heure précise sans y apporter de correctif, avoir une maîtrise du prévisionnel avec une marge inférieure à 4%, réaliser un placement de trésorerie rapportant au moins 2% en moyenne, etc…, sont des exemples d’indicateurs clés de performance pouvant entrer en compte dans le calcul de la rémunération variable des profils financiers.

Ces KPIs permettent d’évaluer la performance des professionnels du secteur et pèsent de plus en plus dans leur package de rémunération global. Quels sont les indicateurs de performance les plus souvent utilisés en finance et comptabilité ? Ci-dessous une liste non exhaustive provenant du site spécialisé optionfinance.fr.

Directeur administratif et financier

– l’optimisation des coûts

– le management des équipes

– l’amélioration des conditions de financement

Contrôleur de gestion, consolideur, auditeur interne, credit manager et chef comptable

– la réduction des coûts

– l’optimisation des délais de reporting

– la fiabilisation du budget et du prévisionnel

– la mise en place d’un projet structurant (ERP, intégration, etc…)

Comptable général, comptable client, comptable fournisseur

– la réduction des délais de production des comptes

– l’amélioration de la qualité du traitement comptable, etc…

4) Logistique ou Supply chain : stocks, transports et livraisons

Le secteur de la logistique se prête tout particulièrement à la mise en place de KPIs. En outre, analyser le fonctionnement, les processus et les flux de supply chain d’une entreprise est primordial afin de s’assurer de son efficacité. L’idée est d’optimiser la gestion logistique et le transport de marchandises en maîtrisant les coûts, les délais de livraison et la qualité des prestations. Dans ce secteur, chaque seconde compte et l’optimisation de la chaîne logistique dépend de la mise en place et de l’analyse de KPIs logistique pertinents. Parmi ces KPIs spécifiques au secteur, quels sont les plus utilisés ? On retrouve notamment selon le site faq-logistique.com :

Gestion des stocks

– le taux de rupture

– la couverture de stock d’une référence

– la rotation d’une référence

– le nombre de palettes réceptionnées / expédiées

– la vitesse de préparation des commandes

– le nombre d’erreurs de constitution de palettes

– les colis préparés par opérateurs de picking

– le taux de kilomètres « à vide »

– le taux de vide sur un camion

– l’analyse des ratios et cadences logistiques

Transport et Logistique

– le nombre de produits livrés

– le nombre de produits chargés par camion

– le nombre de produits livrés avec respect du délai contractuel

– le nombre de tours / jour

– le temps de chargement des véhicules sur le centre

– le nombre de kilomètres parcourus à vide afin d’optimiser la tournée de livraison

Enfin, la rémunération variable a pour but de motiver les collaborateurs dans une logique de performance d’entreprise. Ainsi, on considère qu’en dessous de 8 à 10% du salaire annuel, la rémunération variable ne joue pas son rôle de booster de performance et ne change pas les comportements des salariés. Par ailleurs, la rémunération variable ne doit jamais excéder les 30% pour rester un levier de motivation efficace !

Par | 26 février 2018|

La rémunération variable : levier de fidélisation des équipes !

Outils de rémuniration variable pour fidéliser les équipes« Les questions de rémunération sont aujourd’hui plus déterminantes que jamais. La rémunération devient l’instrument de gestion central de l’engagement et de la motivation des salariés ainsi qu’un levier puissant de la stratégie de l’entreprise ». Bernard Roman, Directeur de la stratégie ING France – Article focusrh.com

En 2016, plus de 66% de cadres ont déclaré avoir obtenu une augmentation de salaire en changeant de poste et de société. Dans un contexte favorisant la mobilité des profils, les salariés n’hésitent plus à quitter leur entreprise évoquant ouvertement des raisons financières. La mise en place d’un système de rémunération pertinent et adapté devient alors stratégique pour réussir la fidélisation des collaborateurs.

Diminuer le taux de turn-over, améliorer le bien-être des salariés, développer leur sentiment d’appartenance à la société sont des éléments essentiels à la réussite d’une politique RH, au même titre que la proposition d’un package de rémunération attractif.

La question de la reconnaissance financière individuelle amène les entreprises à mettre en place des solutions sur mesure. En quoi la rémunération, élément clé de motivation, est également un levier puissant de fidélisation des collaborateurs ? Éléments de réponse dans cet article.

1) Reconnaissance financière individuelle : outil de fidélisation des salariés

« Plus de 41% des cadres sont insatisfaits de leur rémunération. C’est l’un des premiers motifs d’insatisfaction, derrière les perspectives de carrière dans l’entreprise, le climat dans l’entreprise et le développement des compétences », Pierre Lamblin, Directeur Études et Recherche de l’APEC – Article apec.fr

67% des cadres envisagent une mobilité professionnelle dans les trois ans à venir pour obtenir une rémunération plus élevée.

Face aux difficultés de recrutement de certains profils pénuriques, les entreprises n’ont pas d’autre choix que d’élaborer un plan de rémunération attractif si elles veulent attirer les talents et les garder. Réussir à recruter et à conserver des salariés aux compétences et expertises rares passe aujourd’hui par la proposition d’un package de rémunération, fixe et variable, intéressant et adapté au profil de chacun.

Dans son ouvrage, Rémunérations et avantages sociaux : outils et perspectives des RH, publié aux éditions Gereso, Sophie Cavaliero, Spécialiste Comp&Ben insiste sur l’importance de déterminer « la valeur » du salarié. En outre, elle propose l’utilisation d’une matrice d’évaluation de chaque collaborateur, basée sur le croisement de la performance et du potentiel de ce dernier. Cette matrice prend en compte les résultats du salarié, son implication individuelle mais également la rémunération à lui attribuer. En effet, selon l’experte, la rémunération est un élément central dans la rétention des salariés, qui n’hésitent plus à quitter une société s’ils estiment n’être pas rémunérés à leur juste valeur.

La rémunération variable permet d’agir sur la rétention des salariés clés présentant un risque de départ. L’idée est de proposer une rémunération variable prenant en compte la surperformance individuelle. Les entreprises recherchant, ainsi, la meilleure adéquation entre les attentes salariales des collaborateurs et les salaires réellement versés.

Dans une autre mesure, afin d’inciter les salariés à rester au sein de vos effectifs, il peut être intéressant de proposer des programmes de rémunération spécifiques basés sur des bonus ou primes corrélés à la présence du collaborateur. Les profils aux compétences prisées sont de plus en plus versatiles et représentent une population à risque dont la fidélisation passe obligatoirement par la proposition d’une rémunération adaptée et attractive.

Un niveau de rémunération intéressant continue à figurer parmi les principales raisons évoquées d’accepter un poste par les salariés. Néanmoins d’autres facteurs interviennent également dans la capacité d’une entreprise à fidéliser ses collaborateurs : le bien-être au travail, le bonheur, et l’épanouissement personnel. Quel lien entre bonheur des salariés et fidélisation des équipes en place?

2) Rémunération variable attractive : des salariés satisfaits et plus engagés

« Donner aux cadres une vision d’ensemble de leur rémunération nous a permis d’accroître leur satisfaction. C’est un facteur de fidélisation. », Olivier Fache, DRH du groupe Auchan – Article apec.fr

La rémunération variable : bien-être, performance et fidélisation des salariés

En 2017, les politiques RH ont mis l’accent sur le bien-être des salariés et la recherche de l’amélioration des conditions de travail. Ainsi, il n’est pas rare de rencontrer des CHO, pour Chief Happiness Officer, en charge du « bonheur » des salariés et de leur épanouissement au travail. L’ambiance au travail est très importante pour les jeunes générations de travailleurs qui sont plus de 40% à la considérer comme étant la première source de satisfaction professionnelle. En outre, bien s’entendre avec ses collègues participe indéniablement au bonheur au travail. Néanmoins, il est important de se poser la question de la corrélation entre bonheur au travail et engagement des salariés. La notion d’engagement et de recherche de la performance n’est pas forcément liée au bien-être ressenti par les salariés. La quête de performance individuelle repose sur la manière dont les salariés sont incités ou non à remplir leurs objectifs.

Les éléments de rémunération, et notamment l’incitation financière reposant sur le variable, contribuent directement à la motivation des collaborateurs. De ce fait, quand un salarié s’estime être mal payé, il n’hésite pas à regarder ailleurs si l’herbe est plus verte. La rémunération intervient alors dans la reconnaissance du travail de chacun et participe à la motivation et surtout à la rétention des salariés. En parallèle, une entreprise qui proposerait une rémunération attractive sans prendre en compte le besoin d’évolution des salariés verrait ces derniers s’en aller naturellement vers d’autres structures capables de les faire grandir professionnellement. La prise en compte des besoins des salariés en termes de rémunération, de formation et d’épanouissement personnel contribue largement au sentiment de bien-être que ces derniers peuvent ressentir au travail.

Un plan de rémunération variable mal conçu peut participer directement au « malheur » des salariés. En effet, certains peuvent ressentir un sentiment d’injustice et d’incompréhension face à un plan de rémunération variable opaque et mal défini. Les dysfonctionnements d’un système de rémunération variable peuvent être source de déception chez des salariés qui ressentiront un certain mal-être au regard d’une situation considérée comme injuste.

Un dispositif de rémunération variable clair et équilibré ne va pas automatiquement générer du bien-être, cependant il participe à une meilleure adhésion des salariés. La rémunération variable repose par nature sur une certaine mise en tension des collaborateurs, qui bien orchestrée, débouche sur la récompense des meilleurs performers. Certaines fonctions proposent un salaire fixe identique à chacun des salariés ne générant ainsi aucune mise en tension. Dans d’autres situations, la proposition de rémunération variable est indispensable, notamment pour les postes de commerciaux dont la nature est de chercher à faire davantage de business.

La rémunération variable constitue un élément essentiel dans la fidélisation des équipes, à condition de tenir compte du profil de chacun et de ses compétences individuelles !

Par | 5 février 2018|

Intégrer des objectifs collectifs à votre plan de rémunération variable : avantages et inconvénients

team work« Les solutions de vente, de plus en plus protéiformes et à forte composante technologique, ont un impact sur l’ensemble de l’organisation. Les phases de présentation du produit et de découverte des besoins clients sont plus complexes et il devient objectivement impossible pour un vendeur seul de parler de la valeur globale. », Frédéric Vendeuvre, Co-fondateur et Managing Partner Halifax Consulting – Article actionco.fr

Les politiques de rémunération variable privilégient traditionnellement l’utilisation d’objectifs individuels. Néanmoins, dans une volonté d’augmentation de la performance commerciale, on observe l’instauration de critères de rémunération favorisant les objectifs collectifs. Ainsi, certains processus de vente, auparavant limités par une logique d’individualisation extrême, ont vu se développer un nouveau mode de rétribution financière, incitant à plus de coopération entre les équipes : le variable collectif.

L’intégration de nouveaux critères collectifs dans le calcul de la rémunération variable favorise l’esprit d’équipe et représente un levier managérial stratégique, notamment au sein de la fonction commerciale, en pleine mutation.

L’indexation d’une partie de la rémunération variable sur des objectifs collectifs permettrait de stimuler le travail collaboratif, cependant, quels sont les avantages et les inconvénients de cette nouvelle tendance de rémunération ? En quoi l’instauration d’objectifs collectifs permet-elle de favoriser la cohésion d’équipe ? Quel impact sur la reconnaissance du travail individuel ? Éléments de réponse dans cet article.

1) Des objectifs collectifs pour stimuler le travail collaboratif

« Pour favoriser cet esprit d’équipe qui fait souvent défaut aux équipes commerciales, le variable collectif se révèle être un levier efficace. Il permet de motiver l’ensemble des commerciaux autour des objectifs de l’entreprise, de créer une dynamique et de développer un esprit d’équipe. », Jean-Michel Azzi, Managing Partner Bilton Consulting – Article actionco.fr

Les objectifs collectifs favorisent le travail d’équipe

La mise en place d’objectifs collectifs est un moyen efficace pour pousser à plus de collaboration entre les salariés. La stimulation du travail collaboratif est la seule bonne raison pouvant convaincre une entreprise d’objectiver collectivement ses équipes. Face à une complexité des ventes de plus en plus forte, il est essentiel de faire collaborer les équipes œuvrant en avant-vente avec celles finalisant le processus de vente. Dans cette configuration, où avant-vente et commerciaux sont complémentaires dans la réussite d’un processus de vente, il est très intéressant de proposer des objectifs collectifs dans la mesure où leur individualisation serait difficile voire impossible à mettre en place. Dans certains secteurs, il est quasiment impossible de fixer des objectifs individuels de vente. C’est le cas notamment des magasins Fnac, qui proposent à leurs libraires des objectifs collectifs mensuels indexés au chiffre d’affaires globale du point de vente en lieu et place d’objectifs individuels de vente. Ainsi, dans certaines situations, il est préférable de privilégier les objectifs collectifs, qui par défaut seront préférables à une absence de système de rémunération variable.

La création d’un lien collaboratif a un sens quand le résultat voulu dépend directement du travail commun entre plusieurs personnes différentes, issues de métiers différents. C’est le cas notamment des ingénieurs avant-vente et des ingénieurs commerciaux, il s’agit de deux métiers distincts, intervenants à différents niveaux du processus de vente mais fortement complémentaires. L’ingénieur commercial, sera en charge de l’analyse de l’environnement technique du client et garant de la finesse d’approche apportée pour finaliser la vente, tandis que l’ingénieur ou le commercial avant-vente, participera au choix de la bonne solution à apporter au client et garantira un certain sérieux technique. Les profils avant-vente sont souvent issus de la technique et n’ont pas peur d’évoquer en détail la dimension technique de chaque projet de vente avec le client, tous deux parlant le même langage. Au même titre que les commerciaux, ils aiment le relationnel et participent pleinement à la réussite d’une vente. Ainsi, ces deux fonctions différentes sont totalement tributaires l’une de l’autre dans la finalisation de ventes complexes.

Dans une autre mesure, certaines entreprises font le choix des objectifs collectifs pour éviter les écueils de l’objectif individuel. C’est le cas notamment du groupe Nocibé, qui a choisi d’objectiver les conseillers beauté en magasin de façon collective plutôt que de fixer des objectifs individuels de vente. L’idée de l’enseigne est de favoriser le travail collaboratif entre les salariés mais également de proposer une meilleure expérience d’achat aux clients, qui ne se retrouvent pas assaillis par plusieurs vendeurs à la fois. Les clients se sentent moins oppressés dans les boutiques où les conseillers travaillent ensemble à réaliser des objectifs de vente communs. L’ambiance générale en boutique en est nettement améliorée et l’entreprise évite les travers individualistes engendrés par la mise en place d’objectifs individuels.

2) Le système d’objectifs collectifs peine à distinguer et à récompenser les efforts fournis par les collaborateurs les plus impliqués

« Judicieux et efficace pour encourager le travail en équipe, le système d’indexation d’une partie du variable sur des objectifs collectifs ou collaboratifs présente un travers, celui de s’apparenter à l’intéressement qui rémunère déjà l’engagement et la participation globale à l’activité. », Fabien Lucron, Directeur du développement de Primeum, spécialiste de la rémunération variable – Article business.lesechos.fr

Les objectifs collectifs : une efficacité limitée pour distinguer le mérite individuel

À l’heure où plus de 60% des cadres, toutes fonctions confondues, bénéficient d’un système de rémunération variable, les entreprises voient en l’instauration d’objectifs collectifs la possibilité de favoriser le travail collaboratif.

Le secteur de l’IT expérimente déjà un système de rémunération variable basé en partie sur la fixation d’objectifs collectifs ou collaboratifs. C’est le cas notamment de Microsoft, qui récompense ses salariés en fonction d’objectifs individuels mais également collectifs afin de favoriser le travail transversal entre les différents métiers du groupe. Orange, le géant des télécoms, pense également à proposer à son personnel de tendre vers une rétribution variable faisant la part belle aux objectifs collaboratifs. Néanmoins, il est important de noter, qu’un tel système de rémunération peut présenter plusieurs inconvénients. Tout d’abord, un système de rémunération variable basé sur des objectifs collectifs peut facilement s’apparenter à de l’intéressement, qui vient déjà rémunérer la participation de chaque salarié aux projets collectifs de l’entreprise. Ensuite, ce système valorisant les objectifs collectifs, permet difficilement de distinguer les salariés fournissant le plus d’efforts et ainsi de les récompenser en conséquence de leur forte implication. En effet, le travail individuel est noyé dans la considération du travail collectif réalisé par une équipe, composée parfois de plusieurs fonctions différentes. De ce fait, il n’est pas évident de récompenser chacun en fonction de son investissement réel.

Dans le secteur du retail, certaines entreprises ont fait le choix de proposer une prime identique pour la totalité d’un service. Le groupe Nature & Découvertes prime ainsi, de la même manière, tous les conseillers de vente afin que la volonté d’atteinte des objectifs individuelle ne supplante pas l’intérêt collectif et ne nuise pas, in fine, à la qualité de la relation client. Ces bonus, attribués de manière homogène, sont également proposés aux équipes web en récompense de leur participation au chiffre d’affaires globale de l’entreprise.

L’instauration d’une rémunération variable basée sur des objectifs collectifs peut favoriser le travail collaboratif et contribuer à plus de performance commerciale, à condition toutefois d’adapter régulièrement les objectifs à la stratégie de l’entreprise !

Par | 29 janvier 2018|

Rémunération variable : les obligations de l’employeur envers ses salariés

« Le fait pour l’employeur de ne pas fixer les objectifs du salarié permettant de déterminer sa rémunération variable permet au salarié de demander la résiliation judiciaire aux torts de l’employeur. », Maître Virginie Langlet, Avocat au Barreau de Paris – Article juritravail.com

Les obligations de l’employeur relatives à la proposition d’une rémunération variable sont fixées et encadrées par la loi. Lorsque ce dernier décide de proposer une rémunération variable, les objectifs et leurs modalités d’atteinte doivent être clairement précisés au salarié. Afin de respecter les règles juridiques en vigueur, l’employeur a tout intérêt à ce que les salariés comprennent les objectifs et s’investissent pleinement dans leur réalisation.

La frontière entre recherche d’efficacité et respect de la législation est parfois mince. Où commence et où s’arrête la responsabilité de l’employeur envers ses salariés en termes de rémunération variable ?

Dans cet article, une explication des obligations inhérentes à l’employeur proposant un système de rémunération variable.

1) Le défaut de fixation des objectifs constitue un manquement justifiant la rupture du contrat de travail aux torts de l’employeur

« À défaut pour l’employeur de fixer les objectifs, le salarié pourra néanmoins demander en justice le versement de la part variable de sa rémunération. À cet égard, les juges détermineront le montant de la part variable au regard du montant versé les années précédentes ou, à défaut de référence, au montant maximal prévu au titre de la rémunération variable. », Vincent Delage, Avocat associé et Laure Soyer, Avocat, département social, CMS Bureau Francis Lefebvre – Article business.lesechos.fr

Les conséquences d’une absence de fixation des objectifs

L’employeur encourt plusieurs risques s’il ne détermine pas les objectifs pour ses salariés bénéficiant de rémunération variable. Ce dernier est obligé par la loi de fixer les objectifs sous peine de devoir payer la totalité de la rémunération variable au salarié qui la réclamerait en justice. En outre, la Cour de cassation a tranché, et ce à maintes reprises, en faveur des salariés dont l’employeur n’aurait pas fixé les objectifs. La Cour précise notamment que le défaut de fixation des objectifs était un élément justifiant la rupture d’un contrat de travail et ce, aux torts directs de l’employeur.

Dans le cas où des salariés ne se seraient pas vu notifiés clairement une fixation des objectifs, les juges pourront fixer le montant de la part variable due en fonction des montants versés les années antérieures. S’il est impossible de se référer à des années précédentes, les juges pourront exiger le versement du montant total de rémunération variable prévu initialement.

La Cour de cassation précise que l’unique fait que l’employeur n’ait pas déterminé des objectifs pouvait justifier d’une rupture du contrat de travail à ses torts exclusifs. Dans cette optique, il sera parfois plus judicieux pour un salarié de réclamer une rupture de son contrat de travail pour manquement à la fixation des objectifs aux torts de son employeur, par le biais d’une prise d’acte ou encore par une demande de résiliation judiciaire du contrat de travail.

Néanmoins, par un arrêt du 19 novembre 2014, la Cour de cassation vient nuancer la reconnaissance automatique de la rupture du contrat de travail aux torts exclusifs de l’employeur. En effet, cet arrêt induit une prise en compte du montant de la part variable en jeu. Les motifs invoqués doivent être suffisamment graves pour entraîner une impossibilité de la relation contractuelle et donc une rupture du contrat de travail pour défaut de fixation des objectifs.

Dans la situation où les changements opérés unilatéralement par l’employeur sur les modalités de rémunération variable, seraient favorables au salarié et ne représenteraient qu’une infime partie de sa rémunération globale sur la même période, les manquements de l’employeur n’induiraient pas alors systématiquement la rupture du contrat de travail à ses torts exclusifs.

 

2) Rémunération variable conforme au droit du travail : modalités de fixation des objectifs, quand et comment les fixer ?

« Si un employeur souhaite modifier la rémunération d’un salarié, fondée uniquement sur le versement d’un salaire fixe en y substituant ou y ajoutant une part de rémunération variable, il y a là modification du contrat de travail, laquelle suppose l’accord préalable et exprès du salarié et la signature corrélative d’un avenant au contrat de travail. », Vincent Delage, Avocat associé et Laure Soyer, Avocat, département social, CMS Bureau Francis Lefebvre – Article business.lesechos.fr

Détermination et fixation des objectifs

Les conditions de fixation de la rémunération variable peuvent être prévues par un contrat de travail, par un accord collectif d’entreprise, par un usage ou encore par un engagement unilatéral de l’employeur. En fonction du support choisi, la modification de la rémunération variable nécessitera ou non l’accord du salarié. Il est important de rappeler que si l’employeur souhaite modifier la structure de rémunération d’un salarié, il engendre une modification substantielle du contrat de travail, laquelle exige l’accord préalable et exprès du salarié. Accord formalisé obligatoirement par la conclusion d’un avenant au contrat de travail initial.

Dans la détermination des objectifs, l’employeur doit en plus de respecter les minimas légaux et conventionnels, respecter certaines modalités légales. L’employeur peut choisir de définir unilatéralement les objectifs à atteindre ou d’obtenir l’accord du salarié. Les objectifs peuvent être de nature qualitative, quantitative ou mixte. De plus, ces derniers doivent être réalistes, réalisables et basés sur des éléments factuels indépendants de la volonté de l’employeur.  Ainsi, les objectifs établis, en plus d’être rédigés en français doivent tenir compte de la durée totale du travail du salarié mais aussi de la situation économique dans lequel il exerce ses missions. Ces objectifs doivent être notifiés et expliqués au salarié afin que ce dernier puisse les vérifier et actionner les éléments qui détermineront sa rémunération variable.

Enfin, l’employeur a pour obligation de fixer les objectifs au démarrage de la période de référence. Il doit notifier les objectifs à chaque cycle, année après année, même si ces derniers restent identiques.  Une absence de fixation ou une fixation tardive des objectifs, peut amener un salarié à saisir un juge afin d’obtenir une fixation officielle. Le salarié ne pourrait alors se voir opposer une éventuelle non-atteinte des objectifs non fixés ou non communiqués, n’en ayant pas eu connaissance préalable.

Par | 10 janvier 2018|

Le digital transforme le métier de vendeur dans le secteur du retail !

« Au Mans, à Nantes, à Annecy et à Metz, les vendeurs des magasins Galeries Lafayette ont reçu des tablettes, dans le cadre d’un projet pilote. Celui-ci, baptisé « Cap 2020 », a deux objectifs : introduire l’omnicanal à l’intérieur des magasins et permettre aux vendeurs de retrouver du temps pour… la vente. », Géraldine Dauvergne – Article business.lesechos.fr

Selon la Fevad, la Fédération de l’e-commerce et de la vente à distance, les achats réalisés par les Français sur internet ont atteint la somme de 72 milliards d’euros en 2016 ! Année après année, ils sont de plus en plus nombreux à privilégier l’outil digital pour réaliser leurs achats. Qu’en est-il dans le secteur du retail ? Comment les magasins et le métier de vendeur s’adaptent-ils à ces changements dans les pratiques d’achats des Français ?

En quoi la rémunération variable des conseillers de vente se voit impactée par ces nouvelles pratiques ?

Dans cet article, un retour sur les tendances actuelles de la rémunération variable dans le secteur du retail et l’impact du digital sur le métier de vendeur en magasin !

1) Rémunération variable des vendeurs : les pratiques les plus courantes

« L’activité retail se démarque des autres secteurs : elle mise traditionnellement sur des dispositifs de rémunération variable davantage axés sur les seuls bonus collectifs sur les ventes, parfois sur un mélange entre individuel et collectif. » – Article actionco.fr

Bonus collectifs et challenges pour motiver les vendeurs

Les dispositifs de rémunération variable des vendeurs en magasin ont sensiblement changé ces dernières années. En effet, plusieurs actions en faveur d’une meilleure répartition entre les différents systèmes de rémunération variable ont été mises en place afin de motiver les conseillers de vente.

Tout d’abord, les entreprises favorisent désormais davantage les bonus collectifs pour la collaboration entre vendeurs. En effet, développer un esprit de groupe réduit les effets négatifs d’une motivation uniquement basée sur la performance individuelle au sein d’un point de vente. Appliquer un système de rémunération variable récompensant uniquement les ventes individuelles entraîne souvent une certaine rivalité entre les vendeurs et nuit directement à l’accueil en magasin. Ainsi, dans le secteur du retail, contrairement à d’autres secteurs, une rémunération variable basée sur des bonus collectifs indexés sur les ventes réalisées est souvent appliquée.

Dans une autre mesure, certaines enseignes ont opté pour un mix entre bonus individuel et collectif, à l’image de l’entreprise Décathlon, qui récompense à la fois le travail collectif et individuel. En effet, les conseillers de vente bénéficient d’un critère collectif de performance, fonction du chiffre d’affaires réalisé par le magasin. En parallèle, ils peuvent recevoir une prime individuelle d’objectif sur des ventes réalisées sur une petite partie d’un rayon. Le rayon choisit est alors celui de la spécialité sportive du vendeur. On responsabilise alors le collaborateur en lui proposant de choisir la partie du rayon sur laquelle celui-ci voudrait être primé.

Exemple : sur le rayon camping, un conseiller de vente pourrait choisir d’être incentivé individuellement sur les sacs de couchage.

De plus en plus de sociétés intègrent de nouveaux critères dans l’évaluation de la rémunération variable. Nous pouvons citer le cas du taux de transformation du nombre de visiteurs en clients effectifs. En outre, ce taux, qui permet de comptabiliser le nombre de visiteurs passant réellement à l’acte d’achat, est un élément intéressant à primer pour motiver vos vendeurs. Il est facilement mesurable et s’inscrit dans une démarche de mesure de la performance idéale pour évaluer le niveau d’accueil client dans vos magasins.

Enfin, l’organisation de challenges et évènements autour d’une marque en particulier font partie des outils privilégiés dans la motivation des conseillers de vente. Le secteur du retail se prête tout particulièrement à ce type d’actions. Le but est de créer une dynamique particulière afin de booster les ventes lors des périodes de fêtes ou de soldes, les challenges sont très appréciés par les vendeurs. Ces événements impulsent une cohésion entre les équipes et stimulent les ventes à condition d’être bien orchestrés !

2) Le cas des Galeries Lafayette : une rémunération variable intégrant un chiffre d’affaires omnicanal

« Sur sa tablette, le vendeur peut voir quels sont les stocks en réserve, et vérifier si l’article souhaité par le client se trouve dans le magasin. Sinon, il peut facilement le commander en ligne. C’est une nouveauté pour le vendeur : il doit désormais être aussi digital que son client, qui arrive dans le magasin déjà très informé. Le numérique s’impose à toutes les étapes du parcours client. », Frédérique Chemaly, DRH du groupe Galeries Lafayette – Article business.lesechos.fr

Un chiffre d’affaires omnicanal intégré à la rémunération variable : vente physique et en ligne

Les Galeries Lafayette veulent redonner à la vente toute sa place dans les tâches réalisées par les vendeurs en magasin. Représentant entre 60 et 70% des effectifs du groupe international, les vendeurs ont vu petit à petit leur temps consacré à la vente pure se réduire au profit de tâches annexes, comme la gestion de l’étiquetage, la tenue des stocks, le réassort ou encore les listings des produits etc.

Afin de redonner aux vendeurs la possibilité de se consacrer à la vente, l’enseigne qui compte plus de 62 magasins à travers le monde mise sur le digital et sur l’intégration du canal internet aux techniques de ventes traditionnelles. Ainsi, les vendeurs sont dotés de tablettes et sont incités à orienter les clients vers les différents canaux de vente de la marque, notamment vers le site internet. Grâce à l’outil digital, le vendeur peut guider le client dont le produit recherché ne serait pas en stock vers le site du groupe en ligne afin de ne perdre aucune vente. Pour accompagner cette démarche de digitalisation, le groupe Lafayette va mettre en place pour ses vendeurs une rémunération variable intégrant un chiffre d’affaires omnicanal. Ce changement devrait s’opérer dès 2018 dans 4 magasins pilotes de la marque, parmi lesquels l’emblématique boutique située boulevard Haussmann.

Le vendeur nouvelle génération doit être connecté et réaliser des ventes au-delà des canaux traditionnels, une révolution dans le métier de vendeur qui voit le critère de vente en ligne entré dans le calcul de sa rémunération variable !

Par | 4 janvier 2018|

La rémunération variable : de plus en plus utilisée dans le privé !

Selon le dernier baromètre de la rémunération variable publié en 2016, plus de 87% des dirigeants d’entreprise et directeurs commerciaux estiment qu’instaurer une rémunération variable est utile !

De plus en plus de salariés du privé sont concernés par ce qu’on appelle la rémunération variable. Longtemps réservés à certaines catégories de métiers, notamment les commerciaux ou cadres financiers, les systèmes de primes et bonus se sont répandus dans la majorité des secteurs, aussi bien aux populations de cadres que celles de non-cadres.

Avec une augmentation continue depuis 2016, la part de rémunération variable prend de plus en plus d’importance dans la rémunération globale des salariés français. Dans cet article, une explication du phénomène qui modifie les schémas traditionnels de rémunération.

1) Les montants de rémunération variable ne cessent d’augmenter année après année

Selon une étude sur les rémunérations individuelles publiée par le cabinet Deloitte et le Ministère du travail, la part variable a augmenté en 2017 entre +5% à +7% ! – Article svp.com

La rémunération variable représente une part de plus en plus importante de la rémunération globale

D’après une récente étude, réalisée conjointement par le Cabinet Deloitte et le Ministère du travail, les montants de rémunération variable individuelle continuent d’augmenter. En effet, la part variable a progressé entre 10% et 12% en 2016 et cette année elle a connu également une croissance entre 5% et 7% ! Bien que le volume de rémunération variable ait augmenté de manière moins importante en 2017 qu’en 2016 : de plus en plus d’entreprises proposent ce mode de rémunération à leurs salariés. D’après le baromètre de la rémunération variable de 2016, le poids de la rémunération variable dans la rémunération globale des équipes varie selon les dirigeants d’entreprise. En effet, quand 39% des dirigeants et directeurs commerciaux le situent entre 0% et 10%, plus de 54% lui attribuent une part entre 10% et 30%. Toujours selon cette enquête, réalisée auprès de 813 professionnels, en dessous de 8%, le niveau de rémunération variable est considéré comme insuffisant pour modifier le comportement des collaborateurs. Ainsi, une part de variable efficace représenterait entre 10% et 30% de la rémunération globale.

La progression de la part de rémunération variable dans la rémunération globale n’est pas la même en fonction des catégories de salariés. En outre, l’étude réalisée par le Ministère du travail nous apprend que cette pratique a concerné plus de 66% des cadres contre seulement 51% des non-cadres. Enfin, le niveau des bonus attribué est fonction du niveau de responsabilité et de la famille de métiers concernée. Il varie entre 5% et 30% du salaire de base.

Ainsi, les entreprises privilégient de plus en plus une revalorisation du salaire global par le biais d’augmentation de la part variable. Cette tendance observée dans la majorité des secteurs, participe au développement de la rémunération variable, notamment au sein des fonctions supports. L’augmentation la plus importante est intervenue chez les cadres, principalement dans le secteur de l’industrie, le secteur de l’information et de la communication. En revanche, les parts variables ayant le moins changé sont celles appliquées au secteur de l’hébergement et de la restauration.

Nous observons donc un attrait toujours plus important des employeurs pour les systèmes de rémunération variable. Les entreprises ont petit à petit adopté ce mode de rémunération qui aujourd’hui, s’inscrit naturellement dans leur stratégie d’entreprise. Historiquement dédiée aux forces commerciales, actuellement tout un chacun peut bénéficier d’une part variable de salaire dès lors que son entreprise en a fait le choix. Qu’en est-il des commerciaux, quelle est la tendance observée particulièrement pour cette population ?

2) L’exception des forces commerciales : une part fixe de plus en plus importante

63 % des dirigeants d’entreprise pensent que le dispositif de prime est un facteur attractif vis-à-vis du marché de l’emploi ! (Source : baromètre de la rémunération variable 2016)

Les ingénieurs d’affaires : un savoir-faire complexe qui justifie un salaire fixe plus important

A contre-courant de la situation observée au sein des autres fonctions de l’entreprise, les forces commerciales, quant à elles, voient leur salaire fixe augmenter. Les entreprises ont tendance à donner un fixe plus élevé aux profils d’ingénieurs d’affaires spécialisés en ventes complexes. Auparavant, la rémunération globale des commerciaux s’articulait autour d’une part importante accordée au variable qui pouvait atteindre, dans certains cas, plus de 70% ! L’idée était d’inciter les commerciaux à atteindre leurs objectifs de vente en leur accordant un fixe relativement bas. Aujourd’hui, la tendance s’est inversée. En effet, les commerciaux ont des profils de plus en plus qualifiés et sont amenés à réaliser des ventes complexes, alliant parfois un savoir-faire technique à un savoir-faire commercial. Devenus de véritables ingénieurs d’affaires, ils sont capables de réaliser des ventes compliquées qui impliquent une rémunération fixe plus importante. Les employeurs désireux de recruter des ingénieurs d’affaires n’ont pas d’autres choix que de s’aligner sur un salaire fixe plus élevé s’ils veulent réussir à adresser ce besoin de recrutement. En parallèle d’une proposition de salaire fixe plus importante, des techniques de rémunération variable particulières sont mises en place, notamment des primes d’objectifs spécifiquement pensées pour ces commerciaux de haut niveau.

Grand nombre d’entreprises peinent à recruter de bons profils d’ingénieurs d’affaires. En effet, si pour une proposition de poste équivalente, une entreprise propose un salaire fixe moins élevé en privilégiant une plus grande part variable, les commerciaux seront facilement tentés par la concurrence. Pour faire face à ces problèmes de recrutement, proposer un salaire fixe à la hauteur de ce que pratique les entreprises sur le marché est indispensable. Depuis la crise de 2008, les budgets alloués aux augmentations individuelles des fonctions commerciales étaient limités voire gelés. Pour continuer à récompenser et à motiver les salariés, les sociétés ont alors développé davantage la rémunération variable. Néanmoins, on observe depuis 2 ans, un inversement de la tendance où les entreprises n’hésitent pas à augmenter massivement le salaire fixe des populations commerciales.

Dans le secteur public, certaines rares administrations proposent une rémunération variable à destination des cadres administratifs. Le point d’indice, servant à la fixation des rémunérations de base dans la fonction publique sera gelé pour l’année 2018. Il avait été augmenté de +0,6% en février 2017. Tous les salariés ont besoin d’être motivés, aussi, nous pouvons nous demander à quand des primes de rémunération variable pour tous, aussi bien dans le secteur privé que dans le secteur public !

Par | 15 décembre 2017|

Comment élaborer une prime sur objectif efficace ?

Selon le dernier baromètre de la rémunération variable publié en 2016, 36% des dirigeants estiment que la prime sur objectif représente le meilleur système d’incitation financière !

Prime sur objectifDe nos jours, nombreuses sont les entreprises ayant recours à un système de rémunération variable. Véritable levier de motivation pour les salariés, les primes sur objectifs les incitent à se dépasser tout en accordant à l’employeur une certaine marge de manœuvre dans la fixation de ces rémunérations variables.

Comment définir et calculer la prime sur objectif ? Dans cet article, des éléments de réponses afin de mettre en place un système de rémunération variable pertinent.

1) La prime sur objectif : contexte d’application et critères d’évaluation

« Les objectifs doivent avoir été définis à temps, être compris par le salarié et être réalistes. », Maître Cécile Reyboz, Avocat en droit du travail au barreau de Paris.

Des objectifs définis par des critères d’évaluation précis et mesurables

Tout d’abord, il est nécessaire de savoir quand et dans quel contexte mettre en place une prime sur objectif. Ce mode de rémunération variable se prête tout particulièrement aux fonctions pour lesquelles il est simple de définir des objectifs clairs et cohérents. En effet, la prime sur objectif représente la meilleure solution de rémunération pour les postes où il est possible de fixer de manière précise un niveau de qualité de travail corrélé à un niveau de performance clair.

La prime sur objectif offre la possibilité d’évaluer des aspects à la fois quantitatifs et qualitatifs du travail de vos collaborateurs. En outre, distinguer différents niveaux d’exigences en termes de satisfaction clients est tout à fait possible. Contrairement au commissionnement, où chaque bénéficiaire perçoit un pourcentage d’un résultat global, la prime sur objectif permet quant à elle, de rémunérer un bénéficiaire en fonction d’un objectif précis. La performance du collaborateur, définie par rapport à ses réalisations effectives en fonction d’objectifs prédéfinis, va reposer alors sur sa capacité à atteindre et à dépasser ses objectifs.

La définition d’une prime sur objectif dépendra principalement du type de missions réalisées par vos effectifs. Dans le cas d’une fonction commerciale, il sera judicieux de faire l’inventaire des tâches réalisées par un commercial, de les traduire en objectifs précis avec des seuils à atteindre et de les mesurer au moyen d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs cohérents. Par exemple, vous pouvez baser votre prime sur objectif sur le chiffre d’affaires réalisé, l’ouverture de nouveaux comptes clients, le niveau de satisfaction suite à un questionnaire clients, le pourcentage de marge réalisé ou encore le taux de repeat business etc.

Plus vos critères d’évaluations seront pertinents, plus vous inciterez vos salariés à atteindre les objectifs fixés. L’idée est de proposer une incitation financière en agissant sur des leviers de performances réellement activables par les salariés. En effet, le collaborateur doit pouvoir, en s’investissant davantage, réussir à atteindre et dépasser ses objectifs et en percevoir les fruits.

Attention toutefois à ne pas tomber dans le piège d’un système de rémunération variable incitant clairement vos commerciaux à privilégier la quantité à la qualité d’une vente. Tout comme il est fréquent qu’un collaborateur privilégie une stratégie vertueuse pour sa rémunération mais parfois aux dépens de l’entreprise. Il est donc essentiel d’être attentif au choix des bons critères.

En tant qu’employeur, vous avez la possibilité de fixer unilatéralement les objectifs à atteindre pour chacun de vos salariés. Néanmoins, pour être légalement valides, ces objectifs doivent être atteignables, mesurables, cohérents et réalistes. Certains experts évoquent la notion d’objectifs SMART : spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporellement définis. L’idée est d’expliquer de manière claire ce qui est attendu de la part de vos collaborateurs afin de les faire adhérer plus facilement à votre projet d’entreprise.

2) Bien définie, la prime sur objectif est un véritable levier de motivation

« Les objectifs fixés aux salariés, qu’ils soient quantitatifs ou qualitatifs, doivent répondre à une exigence de précision et se prêter à vérifications. Il est impératif qu’ils soient réalistes et réalisables, compte tenu de la situation économique du secteur professionnel dans lequel évolue le salarié, de ses compétences et des moyens mis à sa disposition », Maître Marine Conche, Avocat associé chez Flichy Grangé Avocats, et Maître Maxime Aunos, Avocat chez Actance Avocats – Article lemonde.fr

La prime sur objectif doit faire partie de votre stratégie d’entreprise

Les objectifs fixés dans le cadre d’un système de rémunération variable doivent être précis et limités dans le temps. En effet, si les modalités d’attribution des primes sur objectif sont formalisées dans le contrat de travail de votre collaborateur, vous êtes dans l’obligation en tant qu’employeur de renégocier chaque année ce dispositif. Ainsi, l’application de ces primes sur objectifs ne pourra se faire qu’après négociation et validation formelle du salarié. Les changements d’objectifs ou de modalité de calculs de rémunération variable se feront ainsi par le biais d’avenants au contrat de travail initial, négociés tous les ans.

En revanche, dans la configuration où le contrat de travail ne comporterait pas de clause de rémunération variable, il est laissé à la discrétion de l’employeur de fixer des objectifs dans les conditions de validité fixées par le droit du travail (réalistes, atteignables et mesurables).

Après avoir fixé ces primes, vous avez la possibilité de les distribuer annuellement, trimestriellement, voire mensuellement. Mais attention à ne pas confondre période de paiement et période de performance. Il est parfois nécessaire de payer mensuellement mais cela ne signifie pas que la performance puisse être évaluée chaque mois. En effet il convient d’apprécier la bonne période d’évaluation, c’est à dire le temps nécessaire à ce que le plan d’action du collaborateur puisse produire les résultats attendus.

Dans une autre mesure, la prime sur objectif peut être individuelle et/ou collective. De plus en plus d’entreprises font le choix d’intégrer une part de variable collective dans la prise en compte de la performance individuelle. En effet, des indicateurs valorisant le travail en commun, l’échange collaboratif entre collègues ou entre services, le respect des règles internes, etc. font leur apparition dans les grilles de calculs et d’évaluation de la rémunération variable. L’intégration d’indicateurs récompensant le sens du travail en équipe d’un collaborateur permet d’instaurer un climat d’entraide plus positif et ainsi de réduire l’individualisme, souvent pointé du doigt chez les commerciaux. Ici, ils sont incités à échanger des informations et s’en voient même récompensés financièrement !

Pour résumer, une prime sur objectif efficace permet de motiver vos salariés à condition d’être adaptée à votre activité et aux profils de vos collaborateurs !

Par | 7 décembre 2017|